關(guān)于企業(yè)網(wǎng)站改版，在上一篇文章中我談到了三方面的內(nèi)容：為什么要改版？期望達(dá)到的目標(biāo)？如何改版？下面就這三方面（我考慮了下，增加了改版后的測試），結(jié)合聚會上大家的討論，小結(jié)一下。
為什么要企業(yè)網(wǎng)站改版？
原計劃針對該問題做一次頭腦風(fēng)暴，后來由于場地時間限制而取消。在聚會過程中，大家討論的最多的，應(yīng)該是這個問題。為什么要改版？解答了這個問題，也就解答了是不是要改版。這個問題我覺得歸總起來可以分三個層面：
戰(zhàn)略商業(yè)層 ——
業(yè)務(wù)流程的變更，或者說是商業(yè)目標(biāo)的變化、轉(zhuǎn)型；
為了延長產(chǎn)品的生命周期；
設(shè)計層 ——
用戶群的增長導(dǎo)致用戶需求的變更，或者原有的設(shè)計無法滿足用戶需求；
適應(yīng)新交互方式的發(fā)展，以及視覺設(shè)計上的優(yōu)化；
技術(shù)層 ——
原有的系統(tǒng)在不斷的補(bǔ)丁過程中，無法承受快速靈活的應(yīng)變，必須企業(yè)網(wǎng)站改版；
適應(yīng)新技術(shù)的發(fā)展；
注：我傾向于將前端代碼放入技術(shù)層。
上面三方面六點(diǎn)原因，大部分情況下是交織在一起的。基本上一個是被動改版，一個是主動改版。
有意思的是，大家都比較認(rèn)同大規(guī)模改版的周期是兩年。我覺得這又是因公司而異了（當(dāng)然還有對改版這個概念的理解），特別是和業(yè)務(wù)類型密切相關(guān)。
有時候，第一次產(chǎn)品上線后，往往實現(xiàn)的只有 80%，剩余的 20% 是由于各種各樣的原因（成本、收益，這一點(diǎn)都討論到了）而沒有實現(xiàn)。在后續(xù)發(fā)展過程中，這 20% 的慢慢實現(xiàn)過程，我覺得并不能算作改版，而是有節(jié)奏的計劃，和原來的產(chǎn)品開發(fā)周期是在一起的。
期望達(dá)到的目標(biāo)
這一點(diǎn)談及的比較少。但另一個問題“改什么”是與此接近的話題，而“改什么”是由上面第一個問題延伸出來的。
我為什么把“期望達(dá)到的目標(biāo)”重點(diǎn)提出來，原因是在于溝通。
我們在改版開始之前，往往會有一份改版建議書，內(nèi)容是：1、改哪些東西，2、改過之后的效果，也就是期望達(dá)到的目標(biāo)（注意量化）。
上面說到的三個層面，基本上代表了三個人群：管理人員及其他涉眾、產(chǎn)品設(shè)計部門、技術(shù)部門。商業(yè)層更關(guān)注成本和收益，產(chǎn)品設(shè)計部門更關(guān)注用戶需求的滿足，技術(shù)部門更關(guān)注產(chǎn)品技術(shù)層面（代碼、數(shù)據(jù)庫等）的可擴(kuò)展性和效率。各自有各自的目標(biāo)。比較完美的情況下，無論這三者誰發(fā)起了改版，就必須將期望達(dá)到的目標(biāo)寫清楚，并且告訴另外兩者。不然容易使得溝通無效。
另外討論中還提及的是改版與其他涉眾之間的關(guān)系，比如改版之后，銷售部門、客服部門的跟進(jìn)，培訓(xùn)計劃的實施等。這里不再展開。
如何改版？
這點(diǎn)基本上就沒有太多討論，因為本身也與新產(chǎn)品設(shè)計流程比較接近。繼續(xù)跑入迭代的設(shè)計流程（區(qū)別在于，是在原來基礎(chǔ)之上），用戶研究、信息架構(gòu)、交互設(shè)計、視覺設(shè)計、界面制作……
在如何改版這個問題上，我覺得沒有太多必要展開和深入了。設(shè)計流程這個話題，是我最不愿意談得一個話題。沒有最正確，只有最合適。
改版后的如何測試？
其實也就是改版后如何評估改版的效果。無論是大規(guī)模的改版，還是局部小地方的改版，通過一些技術(shù)手段，都能夠檢測和統(tǒng)計處前后的數(shù)據(jù)變化。比如使用效率、訪問量以及相關(guān)的一些數(shù)據(jù)，有條件的在原型階段（或者上線后）進(jìn)行可用性測試（偏定量）、用戶訪談（偏定性），是比較好的辦法。
對照改版時的“期望達(dá)到的目標(biāo)”，很容易評價出這一次改版的效果。這對戰(zhàn)略商業(yè)層、設(shè)計層、技術(shù)層都是一個很好的交代。
最后有一句話叫做：具體問題具體分析。請勿生搬硬套。